domingo, 8 de febrero de 2009

¿Organigrama o "Humanograma"?




El organigrama es una herramienta indispensable para que una empresa funcione eficientemente. Sienta los cimientos sobre los cuales se definen:

• el mapa de asignación de responsabilidades (en otras palabras: qué deben hacer las personas que ocupan cada posición y los equipos que lideran),
• los procedimientos para la realización de las operaciones (en otras palabras: cómo interactúan en la cadena de valor cada una de las personas y equipos, qué deben hacer)
• las líneas de reporte entre los distintos niveles (léase: cómo rinden cuentas de lo que hacen)


Responsabilidad. Procedimientos. Rendición de cuentas. Conceptos todos que giran y giran cada vez que se hace referencia a las estructuras de gobierno corporativo, controles internos, administración integral de riesgos, riesgos operacionales.

Tal vez sea cuando buceo los desafíos implícitos en la gestión de riesgos operacionales cuando más elocuentemente surge la importancia de los organigramas. Sin ellos no hay orden. Si no hay orden, ¿cómo pueden alcanzarse objetivos?

Si pensamos a la empresa como una orquesta, tal vez sea mas claro lo que quiero transmitir. En una orquesta, cada uno sabe qué instrumento toca, y cuándo debe hacerlo para que finalmente el resultado de todos sea armonioso y coherente con las notas del compositor y la impronta del director.

Ahora bien. Hay músicos, pocos, que tienen el don de tocar varios instrumentos y, dependiendo de las circunstancias, el Director puede asignarle distintos roles (eso sí, tocan uno por vez…). Sin embargo la mayoría tiene el don de tocar “su” instrumento, es en “su” instrumento en quien dedican horas y horas de ensayo en búsqueda de la excelencia.

He visto muchas más veces de lo que querría que quienes trabajan en diseño organizacional parecen luthiers. Inventan instrumentos dependiendo del músico y lo que es peor, independientemente de los objetivos organizacionales. Las razones son múltiples y tiene origen generalmente noble y un factor común: no aseguran eficiencia.

¿Cuántas veces se vé cómo se fuerzan las razones para crear una gerencia por ejemplo porque en otra área de la empresa la han creado y las comparaciones son incómodas de explicar? ¿Cuántas veces se “crea” una posición para ubicar a una persona de confianza suponiendo que en ese nuevo ámbito va tener tan buen desempeño como el que le conocemos en “otra” posición? Ni hablar cuando las verdaderas razones son que no sabemos cómo decirles que su ciclo profesional está cumplido...

Es interesante observar como frecuentemente, son las personas las que, con sus rotaciones, van “portando” responsabilidades. No importa dónde se desempeñen, son las que se ocupan de alguna tarea específica. Generalmente es el caso de personas con mucha experiencia, que generan confianza. Este desvío entre la responsabilidad que se le asigna en la práctica a una persona y lo que se espera formalmente de ella por estar ocupando una posición determinada es sumamente riesgoso por cuanto confunde los roles. ¿Qué instrumento toca? Sentados entre los instrumentos de cuerdas, tocan el oboe, raro.

Estas circunstancias se presentan dramáticamente en proceso de cambio organizacional, incorporación de nuevas tecnologías o en procesos de fusiones y adquisiciones. Qué hacer cuando hay más músicos que instrumentos?? Gestionar estos difíciles procesos no requiere manipulación de organigramas, sino capacidad de negociación, de resolución de conflictos y fundamentalmente, un lenguaje claro y asertivo.

De no ser así, los cimientos de la empresa, el organigrama, en lugar de reflejar gráficamente la organización de la empresa, será el dibujo de los comportamientos humanos. ¿Se llamará eso Humanograma?

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